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阿裡的業務都是圍繞商品銷售的，而美團則是圍繞服務銷售的。
阿裡在線上搭建瞭電商平臺，為賣傢和消費者之間建立瞭通路。阿裡下一階段則要突破線上，打通線下，所以我們看到瞭成立菜鳥網絡、收購餓瞭麼、建立盒馬鮮生、收購銀泰和高鑫零售等一系列動作。
所以從這個邏輯來看，美團開展出打車業務、收購摩拜單車也是順理成章瞭。
滴滴的反擊分成兩塊，一塊是明面上的，一塊是暗地裡的。
預計每個城市的補貼基本持續在1個月左右。這樣估算下來總的補貼量在10億人民幣左右，也就是1.5億美金，這個體量，和之前每天燒掉幾個億的補貼規模比起來，簡直不值一提（截止到發文為止，由於受政策影響，美團打車已經實際上逐步取消瞭補貼）。
美團的擴張一向以“無邊界”著稱：從最開始的團購，到現在的點評、外賣、旅遊、生活服務等，幾乎無所不包。你很難找到一個合適的詞匯來描述美團的戰略邏輯。
段磊|
為什麼這麼說？讓我們先來看一下滴滴的戰略。
美團戰略最終的走向，也會和目前的阿裡殊途同歸。
之前也提過司機端忠誠度比較低，逐利性比較高，因此在司機端短期內最有效的方法是降低抽成比例，增加一定的補貼。同時，也要增加司機的切換成本，比如在給予獎勵的同時適當加上一些懲罰措施（目前滴滴已有相關政策）。
從目前的消費者趨勢來看，商品和服務的聯系越來越緊密，界限也會越來越模糊。這也就是為什麼很多賣產品的公司，越來越強調客戶體驗。
就在4月14日，上海政府出臺瞭相關政策，禁止外牌車參與運營業務，一下子就動搖瞭美團打車的基本盤。有充分的理由相信，滴滴是這件事情背後的重要推手，因為滴滴絕大部分司機是有運營資質的。
而暗地裡，之前也提到過，滴滴很有可能進一步助推瞭政策門檻，在上海直接導致瞭大量外牌車輛退出市場，動搖美團打車的基本盤。
在這裡，有個非常值得註意的細節，美團外賣的slogan是：美團外賣，送啥都快。實際業務不僅送餐飲，還送鮮花、藥品等時間要求高的商品，最近還和海瀾之傢試水瞭服裝配送，實際上已經開始入侵阿裡的地盤瞭。
這裡補充一點，美團實際打瞭個政策擦邊球，找瞭大量的外牌車進入本地市場（比如上海市場有很多江蘇、台中南屯區月子中心浙江和安徽的車），所以聲勢浩大，但也埋下瞭不小的隱患。
政策主要包括兩方面，一方面是牌照，這也是美團遲遲進不去北京市場的主要原因。
美團的野心與滴滴的反擊：從戰略層面分析美團滴滴之爭
作為出行服務商，滴滴未來可以打造自己的出行服務平臺，比如租車、車輛買賣、車輛抵押、車輛評估台中西區住月子中心等，這些都可以通過合作夥伴來完成。
此外，司機和乘客對滴滴多有抱怨，比如抽成太多、強制加價、強制拼車等，現在可以有效地吸引那些不滿的司機和乘客。
阿裡之所以不再投資美團，正是因為美團未來發展的路徑必然和阿裡提出的“新零售”戰略沖突。美團最終會成為一個同時銷售產品和服務的公司，不出意外的話，美團應該會逐步重點佈局產品零售相關的業務。
還有一點不能忽略的是，美團所謂的30萬單裡面，其實有大量的是非目標客戶（應該還有很多刷單的）。這些非目標客戶大都價格非常敏感，看重的就是補貼後的車價比坐公交/地鐵/共享單車更便宜。一旦補貼結束之後，這些訂單就會消失。
因此，司機在選擇平臺時，選擇的標準無非就是三個：
滴滴從最開始的出租車業務，逐步發展出瞭目前的快車、專車、順風車、公交車和代駕業務，已經在出行領域做得非常深瞭，同時今年二月也傳出滴滴開始測試無人駕駛技術。
註：塑造型戰略是波士頓咨詢公司在《戰略的本質》中提出的一種戰略模式（如下圖）。詳細內容可閱讀《復雜商業環境中，如何選擇企業戰略》。
美團戰略的最大特點，就是“沒有戰略”。
這樣的沖突，其實已經體現在瞭美團外賣推廣美團支付、隱藏支付寶的鬥爭中瞭。在未來，美團與阿裡之間的摩擦也將越來越多。
因此，滴滴在外賣領域向美團發出挑戰，實際上會誤導未來的戰略方向，同時稀釋內部資源，畢竟外賣業務也是靠堆人和砸錢撐起來的。
3 | 網約車市台中南屯區月子中心推薦場
1 | 進擊的美團
和美團不一樣，滴滴不是攤子鋪得越大就越厲害的，恰恰相反，滴滴是走專業化路線的。
網約車業務最大的問題在於壁壘低，因為司機和乘客的切換成本低。這也是美團可以迅速搶占市場的直接原因。
但如果我們仔細梳理美團從開始到現在的業務發展，就不難發現，美團其實已經形成瞭一套自己的商業邏輯：為消費者提供一站式的生活服務解決方案，包括餐飲、外賣、美容、娛樂、旅遊、酒店等等。
第一條和第三條算是中規中矩的反擊，而第二條“外賣業務”就非常糟糕瞭。
網約車真正的較量，應該是在補貼潮之後。這時候拼的是對司機和車輛的掌控程度、乘客的約車體驗和安全性，是個很長期的過程。
1.乘客多不多
圖 / 圖蟲
3.補貼多不多
所以，現階段的燒錢行為更多地是品牌推廣，美團打車APP的滲透率上去瞭（司機和乘客端），目的也就達到瞭，所以補貼不會太久。
在乘客端，本身的選擇也有很多，選擇就更多瞭，出租車就不必說瞭，美團、神州、首汽等都可以選擇，大部分乘客（除瞭因公出行）也隻關心兩點：價格和車輛多少。
因此，滴滴並沒有通過先發優勢建立起有效的壁壘，唯一像樣的壁壘，就隻剩政策瞭。
從行業環境看，客戶習慣已經被之前的補貼大戰培養起來瞭。當年快的、Uber等先烈們投入瞭大量的金錢，美團現在切入，實際上屬於摘果子行為。
另一方面就是之前提到的外牌車控制。
因此，美團實際上不自覺地形成瞭一種“塑造型戰略”——在復雜而不可預見的行業中，打造平臺與生態系統。
可以算這樣一筆賬，美團打車在上海號稱日均30萬單，去掉水分，平均10-15萬單。每單補貼20塊，那每天就是200-300萬。假設北上深杭等主要的一二線城市全線鋪開，每天補貼不會超過3000萬（10-15個城市）。
凡是消費者需要的，美團就會提供。
預計最終的格局還會是滴滴一傢獨大，美團虎視眈眈，其他的如易到，攜程，嘀嗒拼車等在各自的領域裡收獲一定的份額。
4 | 滴滴的反擊與戰略
美團的塑造型戰略和阿裡的最像，滴滴采用的是典型的願景型戰略，狹路相逢之下誰會勝？
明面上，滴滴首先也開啟瞭補貼大戰，特別是給瞭司機端非常多的補貼。
不僅如此，滴滴還台中西區月子中心評價試水瞭外賣業務，在無錫跟美團打得頭破血流，甚至被工商約談。
美團的塑造型戰略最像哪一傢巨頭呢？——答案就是阿裡。
實際上，大部分有營運資質的車，都屬於大大小小的租車公司，每個公台中西區月子中心推薦司擁有幾十輛到幾百輛不等。而司機則是以每個月5000-8000元不等的代價，承包這些車輛，完全是自負盈虧的。
傳統觀點認為，美團的業務邏輯是基於地理位置的，甚至王興自己在去年底的內部講話中，也將公司的業務總結為“到店、到傢、旅行、出行四大 LBS 場景”。但需要註意的是，LBS隻是串起業務的鏈條，而不是業務備貨邏輯。
2 | 美團的野心
此外，滴滴最近幾年也通過投資的形式不斷加碼出行領域：
目前切入網約車市場其實是個非常好的時機。
除瞭以上這些，滴滴還在海外投資瞭Lyft（美國），99Taxi（巴西），Ola Cabs（印度）等出行類APP。
可以確認的是，美團做打車業務，從一開始應該就沒準備做到行業第一，因為沒必要。在這個行業裡做第二名或者第三名是非常經濟實惠的選擇。
雖然2015年滴滴曾經戰略投資過餓瞭麼，但當時投資的主要驅動力在於競爭對手Uber正在嘗試外賣業務，作為對標Uber的跟隨者，滴滴自然需要有這樣的防禦性舉措。但隨著Uber推出中國、滴滴接管之後，外賣業務自然而然也就不再提起瞭。
2018-05-10 00:00:00
雖然外賣業務看似和打車很像，一個是送人，一個是送餐，但背後的業務邏輯、運營模式等是完全不一樣的。即使是單純考慮客戶對品牌的認知，外賣對滴滴來說也不是好的選擇。
而美團則是在線下搭建瞭生活服務平臺，為商傢和消費者建立瞭通路。美團下一階段則要進一步融合線上線下的界限，所以我們看到瞭試水掌魚生鮮、開展打車業務、收購摩拜、與海瀾之傢合作等一系列動作。
更進一步講，滴滴把外賣業務的頭站放在無錫，就是一種認慫的表現。
無錫雖然是個富裕的城市，但明顯不適合“做大事”。滴滴把外賣業務放在這裡，更多的是示威與試探，因為在這樣體量的城市，即使失敗也很有限。
這種“精打細算”、“雷聲大雨點小”式的反擊戰，不僅無法威懾到美團，反而讓美團看到瞭滴滴的底牌。美團外賣唯一要做並且肯定會做的，就是和滴滴外賣正面硬剛。
滴滴戰略佈局的當務之急，應該是兩點：1. 加深網約車行業壁壘；2. 加快出行相關行業的佈局。
在壁壘方面，首先要做的肯定是滴滴一向擅長的政府關系與政策壁壘。
滴滴可以利用先發優勢，增加網約車牌照獲取的難度，同時然後是限制外牌車，避免突然出現大規模外牌車擠壓本地市場，最後是配合監管部門，增加營運車輛的執法力度，加固自身的基本盤。
第二個壁壘是對司機和車的管控。
再就是控制車輛瞭，考慮到滴滴一向輕資產的路數，與整車廠、二手車商合作，或者利用汽車金融工具的形式，將車輛和滴滴綁定在一起應該是不錯的方案。
無論如何，滴滴的未來的戰略一定是和出行密切相關的。
而對美團自身來說，出行業務本身無疑對美團未來IPO的估值有不小的提升作用；打車以及單車業務，也是幫美團支付業務找到瞭新的增長點。
而在科技相關領域，則可以繼續深挖自動駕駛、汽車數字化等相關領域。我相信在不久的將來，滴滴的部分產品應該會隨著一級供應商一起，進入到整車廠，從而走進千傢萬戶。
2.抽成多不多
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從司機的角度看，目前滴滴隻是做平臺（每單抽取20%），本身是不擁有車的。
美團野心戰略層面願景型戰略
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